本期案例：奇瑞汽车——全球化3.0 高管分工调整，国内事业群与国际业务权限整合。熵猫以「战略破局 / 组织构建（出海不是多开部门，是把国内外拧成一股绳）」视角拆解……
你见过多大一个公司，把"国内"和"海外"拧成一股绳的
奇瑞这次，干得挺干脆。
它没说"我们要加强出海"，而是直接把管国内的人，也管起了海外。
奇瑞，10 月 7 日动了核心管理层
常务副总裁张贵兵，现在直接分管奇瑞品牌国内事业群，同时还管全球造型设计中心、全球人力资源中心、全球法务中心、全球备件生态事业部，并且兼任国际业务事业群总经理。
一句话：主品牌的国内业务，和国际业务的权限，被整合到一个人手里了。
另一边，执行副总裁李学用分管捷途，集中火力往高端越野冲——和主品牌打差异化。
01 这步，对着"出海"两个字
很多公司出海，是单独建个国际部，国内一套、海外一套，各跑各的。
奇瑞反过来了：把国内事业群和国际业务，交给同一根指挥棒。资源统一调配，市场经验双向互通。
这不是多开个部门，是把原本分开的两条腿，并成一条路走。
02 两周内第二次动将对，说明是体系动作
9 月 23 日，张国忠调任控股集团常务副总裁，张贵兵接任股份公司常务副总裁；两周后，又是一次核心分工大调整。
两次前后衔接，凑齐了支撑全球化 3.0 的管理梯队——这不是临时起意，是排过棋的。
而且节点掐得准：正赶在定下一年经营计划和预算的关键期，把海外提到集团最高优先级。
03 给老板的提醒：一体化不是合署，是授权
把国内和海外放一个人管，听着简单，难在授权。
如果海外还是事事报批、国内一套考核海外另一套，那"一体化"只是个说法。
真正的拧成一股绳，是资源、考核、用人，都通到一根线上。
熵猫洞察
奇瑞这课，讲的是"战略破局"里很实在的一条：出海不是多开个部门，是把国内外资源拧成一股绳。
我们做全球化组织设计，常帮老板问：你的海外，是独立的"另一家公司"，还是总部伸出去的一只手？
两种打法都没错，但资源和考核怎么接，得先想清楚。
对企业的参考建议
① 先定调：海外是"独立公司"还是"总部延伸"？两种架构不同。
② 一体化不等于合署办公，关键在授权与考核接上同一根线。
③ 出海排头兵的梯队，要提前搭，别到预算季才临阵换将。
④ 主品牌与特色品牌（如越野）要差异化协同，别互相抢资源。
一句话总结
奇瑞这步告诉我们：出海不是多开部门，是把国内外拧成一股绳——资源通了，仗才打得赢。
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